Internet-based solutions for the SCM: case UNITEC

1.1. Definizione SCM

“il Supply Chain Management è un approccio integrato, orientato al processo per l’approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. SCM gestisce le relazioni con i sub-fornitori, i fornitori, le operazioni interne, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. SCM comprende la gestione delle materie/semilavorati/prodotti finiti e dei flussi di informazione ed economici.” [MIT]
Questa definizione sottolinea come la SCM sia un approccio che considera la supply chain come un’unità integrata.

fonte: Unitec

Il termine Supply Chain Management indica quindi la gestione coordinata ed integrata delle diverse fasi che accompagnano le merci dalla presa in consegna delle materie prime alla consegna finale al cliente, passando attraverso le diverse ed eventuali trasformazioni intermedie. Non si tratta unicamente della gestione di un flusso fisico, ma anche informativo e finanziario.

I sistemi di produzione sono sempre più orientati al mercato, in un’ottica di rapidità ed efficienza. Ciò sta portando all’estensione del concetto di supply chain che giunge ad “integrare” al suo interno i segmenti a monte e a valle del processo, includendo non solo i fornitori, ma anche i fornitori dei fornitori e non solo il cliente intermedio, ma anche il cliente finale.

fonte: Unitec

Questo nuovo concetto di supply chain estesa sta portando le imprese di produzione a riconsiderare le relazioni con clienti e fornitori, in quella che alcuni chiamano “impresa estesa”.

fonte: Unitec

Si stanno imponendo nuovi modelli gestionali e nuove strutture di mercato. Quelli che nei tradizionali rapporti di fornitura erano gli ordini d’acquisto stanno diventando collaborazioni in rapporti di partnership strategica.
L’efficienza di questa integrazione dipenderà della capacità di assemblare insieme 3c: comunicazione, ossia condivisione dei piani, degli ordini, delle previsioni, dei livelli di capacità produttiva e di scorte; coordinamento, nel senso che quanto sopra non dovrà essere imposto dal produttore ma concordato; cooperazione, intesa come capacità di concordare obiettivi e mutui benefici.

“… l’incremento di valore economico è percepito dal cliente attraverso la gestione sincronizzata dei flussi delle materie e delle informazioni associate dall’approvvigionamento delle materie prime al consumo.” [B.J. LaLonde, Ohio State University] Il SCM ha pertanto come scopo quello di massimizzare il livello di servizio al cliente finale, ottimizzando allo stesso tempo i costi operativi e il capitale impiegato.
Il SCM permette di ridurre le incertezze insite nei processi di approvvigionamento, di produzione e di vendita. Ridurre le incertezze permette di ridurre:

• i time buffers (diminuendo i cycle times);
• i material buffers (diminuendo le scorte).

Ciò consente di ottenere i seguenti benefits: riduzione del capitale circolante, efficienza, miglioramento del Servizio, riduzione dei costi e incremento dei ricavi.

fonte: Unitec

Secondo un’indagine fatta su 1000 imprese di successo condotta da Lockheed Martin e Penn State’s Center for Logistics Research i driver più importanti del SCM sono il profitto e la customer satisfaction.

Fonte: Supply Chain Council

La ricerca evidenzia anche come siano gli Acquisti e Gestione delle scorte le fuzioni per le quali vengono rilevati i maggiori vantaggi derivanti dagli investimenti per il SCM

Fonte: Supply Chain Council

Nel 52% delle imprese la resistenza al cambiamento costituisce l’ostacolo più comune al SCM, mentre solo nel 39% dei casi è la scarsa attenzione affidata alla supply chain ad impedire il conseguimento di un successo maggiore. Questi dati emergono da un’indagine fatta dallo studio Arthur D. Little sul SCM che ha coinvolto 245 aziende manifatturiere in tutta Europa. Altre importanti barriere sono la scarsa disponibilità di dati da esaminare (51%), la complessità della riprogettazione dei processi (49%) e l’inadeguatezza della struttura organizzativa (41%).

Gli obiettivi che impediscono l’implementazione del supply chain.

Resistenza al cambiamento	52%
Scarsa disponibilità dei dati	51%
Complessità di progettazione	49%
Struttura organizzativa	41%
Definizione degli obiettivi poco chiara	40%
Altre priorità	39%
Scarsa trasversalità funzionale	35%
Fiducia insufficiente in clienti e fornitori	31%

Fonte: Il sole 24 ore, Arthur D. Little

Quindi “Il Supply Chain Management consiste nel riuscire ad avere il prodotto giusto, al posto giusto, al prezzo giusto, nel momento giusto e nelle giuste condizioni.” [R. Blackwell, Ohio State University].

1.2. Raggio d’azione del SCM

Il SCM opera su tre piani. Sul piano strategico si tratta di definire la struttura e l’utilizzo del network fisico per raggiungere gli obiettivi di business al minor costo. Sul piano tattico SCM riguarda la previsione della domanda, della produzione, della distribuzione e del trasporto. Sul piano operativo la pianificazione e ciò che succede in tempo reale si uniscono per dare informazioni sul singolo stabilimento, su quanto è in transito piuttosto che in spedizione.

Per determinare le fasi critiche della supply chain è utile utilizzare il modello definito dal Supply Chain Council. Lo SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) è un modello di riferimento standardizzato per le attività in ambito SCM. All’interno di esso vi è, tra l’altro, la descrizione dei processi fondamentali (Plan, Source, Make, Deliver) di una supply chain. Queste le definizioni SCOR di tali processi:

Fonte: SCC

“Plan: insieme dei processi atti al bilanciamento della domanda ed dell’offerta al fine di definire una sequenza di azioni che consenta al meglio il soddisfacimento delle “regole di business” predefinite.
Source: insieme dei processi riferiti all’approvvigionamento di beni/servizi per il soddisfacimento della domanda (effettiva e/o pianificata).
Make: insieme dei processi riferiti alla trasformazione dei beni per il soddisfacimento della domanda (effettiva e/o pianificata).
Deliver: insieme dei processi riferiti alla distribuzione di beni/servizi per il soddisfacimento della domanda (effettiva e/o pianificata).”

[SCM-Glossary, Atos]

Più in dettaglio

PLAN
pianificazione domanda/fornitura:

• valutazione delle risorse, aggregazione ed ordinamento delle esigenze della domanda, inventario, esigenze della distribuzione, della produzione, capacità di tagliare prodotti e canali;
• gestione della struttura di pianificazione;
• decisioni di “make or buy”, configurazione della supply chain, pianificazione delle risorse e delle capacità a lungo termine, business planning, fasi di entrata ed uscita del prodotto, aumento della capacità produttiva, gestione del ciclo di vita del prodotto, gestione della linea di produzione.

SOURCE
acquisto di forniture/materiali

• procurare, ricevere, esaminare, mantenere e spedizione di materiali

gestione della struttura di approvvigionamento

• selezione e rapporti con i fornitori, qualità delle forniture, spedizioni interne, progettazione di componenti, contratti con i fornitori, inizio del processo di pagamento.

MAKE
produzione:

• richiesta e ricevimento delle materie, fabbricazione e test di prodotti, imballaggio, mantenimento e/o cessione del prodotto.

gestione della struttura di produzione:

• cambiamenti progettuali, attrezzature, stato della produzione, qualità della produzione, programmazione e successione degli acquisti, capacità a breve termine.

DELIVER
gestione dell’ordine:

• inoltro e esecuzione dell’ordine, fornire preventivi, configurare la produzione, creazione ed aggiornamento database dei clienti, aggiornamento database dei prodotti/prezzi, gestione dei conti, dei crediti e fatturazione.

gestione del magazzino:

• raccogliere, assemblare e imballare i prodotti, creare imballaggi o etichette su specifiche del cliente, consolidamento ordini, spedizione.

gestione della logistica e delle installazioni:

• gestione del traffico, gestione dei trasporti, gestione delle importazioni e delle esportazioni di prodotti;
• programmazione delle installazioni, installazione, verifica dei risultati.

gestione delle infrastrutture di consegna:

• gestione dei canali di distribuzione, gestione consegne, gestione qualità delle consegne.

1.3. Sistemi ERP dedicati al SCM

Il termine ERP (Enterprise Resource Planning) è stato coniato nella prima parte degli anni 90 come successore di sistemi Mrp (Materials requirement planning) sviluppati per la programmazione dei piani di produzione e per gestire i materiali ritagliando efficienza nei sistemi manufatturieri.

I sistemi ERP sono sistemi di tipo transazionale, registrano e gestiscono le informazioni in maniera integrata su un’infrastruttura comune, l’ERP appunto. Questi sistemi coprono e migliorano tutti i processi di business. In ognuno di essi il sistema prende semplici decisioni, suggerisce soluzioni alternative o elabora interi piani di produzione e di riapprovvigionamento utilizzando i criteri definiti dall’utente e dal contesto.

Sebbene gli ERP abbiano avuto origine nei contesti manufatturieri e nella pianificazione della produzione, la loro area di offerta si è ampliata nella seconda metà degli anni 90 fino ad includere funzioni di “back office” come la gestione finanziaria, del magazzino, della logistica, del controllo qualità, delle risorse umane. Oggi la gamma di applicazioni si è ulteriormente espansa seguendo la filosofia dell’integrazione dei vari processi, includendo funzioni di “front office”, come la gestione della forza di vendita, il commercio elettronico e il supply chain management.

I sistemi di supply chain management, i cosiddetti SCMS (Supply Chain Management Systems), si integrano con gli ERP, in quanto sono dei sistemi di previsione e ottimizzazione della supply chain.

Fonte: Unitec

Diversi software specialistici gestiscono le varie attività del SCM e quindi svolgono:

1. Demand planning: tecniche statistiche, analisi e rappresentazioni dei dati multi-dimensionale (per cliente, regione, prodotto,…);
2. Manufacturing planning: production plan con il relativo insieme di indicazioni per il manufacturing ed il purchasing, da utilizzare insieme allo scheduling per determinare la più efficace sequenza di operazioni;
3. Scheduling: assembly line sequencing, job-shop scheduling, make-to-order manufacturing;
4. Distribution planning: rappresentazione dei reti distributive complesse con molteplici soluzioni di approvvigionamento, aree di overflow, operazioni di co-packing, requisisti di assemblaggio, alternative per la produzione ed il trasporto,…;
   Transportatin planning & inter-enterprise track & trace functions: consolida gli ordini o le spedizioni in carichi, seleziona la modalità di trasporto ed il vettore, assegna le priorità e fa il routing dei carichi.”

[Atos]

Fonte: Unitec

In questi ultimi anni, un nuovo strumento di business si è imposto sullo scenario. Internet si sta dimostrando un vero motore di cambiamento e questa tendenza è stata ben compresa dai produttori ERP. L’avvicinamento dei sistemi ERP a Internet sta seguendo tre direttrici: e-commerce, self-service e supply chain collaboration.
“Da un punto di vista B2B, gli ERP vendor si concentrano sull’offerta di strumenti per garantire una sensibile riduzione dei costi e dei tempi d’acquisizione dei beni indiretti e servizi, attraveso interfacce Web gestibili dall’utente finale anche senza training specifici.” [M. Zigrillo, CWI 29]
Il secondo approccio consiste nell’offrire una serie di funzionalità Internet-based che consentono una maggiore interazione degli operatori con il sistema. “Queste applicazioni permettono di visualizzare, cercare ed archiviare qualunque tipo di dati, in ogni momento e da qualsiasi postazione remota, utilizzando un normale browser.” [idem]

Per Supply Chain Collaboration si intende la possibilità di stabilire una maggiore interazione tra l’azienda ed i diversi soggetti coinvolti nella catena del processo produttivo. “I sistemi ERP tradizionali gestiscono centralmente un’enorme quantità di funzioni correlate al processo produttivo, tra cui le attività di resource planning, di production scheduling e di forecasting. La gestione di tali attività tuttavia spesso non sfrutta informazioni provenienti in tempo reale dai diversi partner, ma si basa su una serie di dati storici, con la conseguenza di dare spesso risposte tardive alle mutate esigenze che si vengono a determinare all’interno della supply chain. Le soluzioni proposte ora dai sistemi ERP mirano invece a garantire un interscambio in tempo reale di informazioni tra i diversi componenti della supply chain. Utilizzando tecnologie EDI, Extranet e per la sicurezza, esse consentono una condivisione pressochè immediata di informazioni vitali quali disponibilità, l’order status, la produzione e la consegna. Attraverso l’accesso real-time ad informazioni relative all’offerta e alla domanda, la produzione è così in grado di soddisfare la domanda in modo efficiente, con la maggiore soddisfazione del cliente ed una riduzione di livelli di magazzino che si traducono in un abbattimento dei costi.” [idem]

2.1. Analisi del mercato dei sistemi ERP dedicati al SCM

La supply chain comprende diverse fasi, caratterizzate da un elevato flusso di informazioni. Spesso si evidenziano situazioni antieconomiche, con ritardi e perdite di efficienza del processo, soprattutto nei passaggi da una fase all’altra. Lo strumento più efficace per la gestione integrata è un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), che sia multipiattaforma e aperto. Per aperto si intende che, tramite tecnologie Internet, Intranet, Extranet ed e-mail, permetta di avere sotto controllo l’intera situazione dell’azienda in modo diretto e immediato; multipiattaforma in quanto deve essere compatibile con le altre applicazioni e con l’esterno

Le analisi già pubblicate su questo tema sono limitate al generico mercato dei sistemi ERP. A livello mondiale questo mercato, che ammontava a circa 19 milioni di dollari nel 1997 sta crescendo del 30% all’anno e nel 2003 il Gartner Group stima che raggiungerà i 60 milioni di dollari.
D’altronde, data la vastità del mercato emersa fin da subito, ho ritenuto opportuno focalizzare il mio lavoro sull’offerta di prodotti Internet-based.
Gli operatori di questo mercato possono essere suddivisi in tre cluster:

1. vendor ERP;
2. service provider;
3. software house.

L’avvento delle tecnologie Internet-based ha rivoluzionato gli equilibri precedenti. Una miriade di nuove software house (i2, Manugistics, Ariba, …) si stanno imponendo sul mercato, lanciando numerosi nuovi prodotti per tutte le funzioni aziendali. Per questo motivo, i fornitori tradizionali di sistemi ERP (Sap, Baan, Oracle, …) stanno introducendo sul mercato nuove applicazioni Internet-based, che vanno ad integrare le loro suite ERP, al fine di soddisfare la crescente domanda di prodotti con questa tecnologia ed in modo da non perdere quote di mercato. Inoltre, i vendor ERP devono garantire ai loro tradizionali clienti, che hanno investito ingenti somme sui sistemi ERP client/server, di non ritrovarsi con un prodotto già superato.
In questo mercato si stanno inserendo i service provider (Atos, Icon Medialab, …), cioè società di consulenza che tramite le alleanze con i produttori di software specialistici vanno ad integrare la loro offerta con questi nuovi prodotti.
Il mio studio, inizialmente mirato sui produttori di sistemi dedicati al SCM, è stato ristretto fin da subito all’e-procurement, per analizzare il mercato dei prodotti simili a NetSourcing di Unitec. A grandi linee, NetSourcing è definibile secondo tre dimensioni:

1. sistema e fornitori di Unitec;
2. sistema di Unitec con fornitori del cliente;
3. tool per l’e-procurement.

I primi due tipi di utilizzo sono quelli tradizionali, tipici dell’attività di Unitec come outsourcer o di fornitore del servizio personalizzato per il cliente. Il terzo è innovativo e quindi non legato alle forniture industriali.
Nella mia analisi ho preso in considerazione le ultime due situazioni, in quanto la prima modalità di utilizzo è inscindibilmente legata all’attività di Unitec come outsourcer, mentre nelle altre due NetSourcing costituisce un’applicazione per l’e-procurement comparabile con altri prodotti sul mercato.

Nel mio studio sono stati presi in considerazione sei fornitori di prodotti per l’e-procurement: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba e HotSamba. Questi sulle pagine del loro sito evidenziano di fornire soluzioni specifiche per la fase passiva della supply chain. In realtà, le prime due offrono soluzioni per il procurement, ma non con prodotti Internet-based.

Procurement Management di Mapics è infatti un’applicazione che si basa su una tecnologia client/server, mentre Inventory Management, pur essendo Internet-based, è un prodotto mirato al tracking on-line e non al procurement.
Oracle Internet Procurement è costituito da Exchange e da Customer Relationship Management (CRM).

Exchange è un business to business marketplace generico, che può essere focalizzato su settori industriali specifici, come AutoXchange nato dalla collaborazione fra Oracle e Ford, che mira a diventare la piattaforma per ottimizzare la Supply Chain dell’intera industria automibilistica. Customer Relationship Management è formato da pacchetti di applicazioni dedicate a cinque funzioni aziendali, di cui una dedicata all’e-commerce. All’interno del pacchetto e-commerce non c’è nessuna applicazione di buying.

Nel mercato del e-procurement la maggior parte dei fornitori si propongono in modo orizzontale, offrendo sistemi che permettono ad ogni tipo di azienda di mettersi in contatto con migliaia di fornitori attraverso Internet.
Baan, come gli altri vendor ERP tradizionali, ha sviluppato la Piattaforma E-Enterprise che permette al proprio sistema ERP di svolgere alcune funzioni tramite Internet.

E-collaboration è un applicazione che permette la condivisione delle informazioni attraverso la rete, mentre E-sales è dedicata alla vendita on-line business to business. E-procurement è la soluzione Internet-based per gli approvvigionamenti. Attraverso i cataloghi elettronici dei fornituri, con i quali l’ufficio acquisti dell’impresa cliente avrà preventivamente negoziato, è possibile fare dei preventivi, mandare gli ordini, controllare lo stato degli stessi e la situazione delle fatture. Le informazioni fornite sul sito non permettono ulteriori considerazioni in merito a questo prodotto.

Sun e Netscape hanno stretto una collaborazione per offrire soluzioni per l’e-business. Per quanto riguarda l’e-procurement vengono offerti tre prodotti interagenti: BuyerXpert, TradingXpert e ECXpert. Il primo è un prodotto per gli approvvigionamenti attraverso Internet, le cui caratteristiche salienti sono:

• cataloghi locali e cataloghi remoti di fornitori approvati;
• richieste di preventivi e ordini fuori catalogo attraverso la rete;
• ordini on-line ai fornitori ed ai partner commerciali;
• tracking dello stato degli ordini;
• report standard e personalizzabili.

Le altre applicazioni permettono la condivisione delle informazioni, la sicurezza dei sistemi e l’interoperabilità fra di essi.

Oltre ai produttori sopra indicati, molti altri forniscono soluzioni per l’e-procurement, ad esempio CommerceOne con le soluzioni BuySide e Manugistics con NetWORKS Procurement.

Nel settore degli approvvigionamenti non-production e MRO (maintenance, repairs and operation) sono presenti Ariba e HotSamba.
Ariba propone una soluzione per l’approvvigionamento dei non-production goods inclusa nel pacchetto ORMS, dedicato al procurement industriale generico.

Su MRO non vengono fornite informazioni, salvo il fatto che è incluso nel pacchetto ORMS.
ORMX è la versione di ORMS costruita per essere utilizzata in un ambiente Service Provider, cioè un servizio a sottoscrizione gestito da un provider, che permettere anche alle piccole aziende di collegarsi con i fornitori on-line. Network è la piattaforma per l’e-commerce, mentre Internet Business Exchange è un sistema che permette la realizzazione di e-communities personalizzate sul cliente.

HotSamba, con NetProcurement, offre un prodotto studiato per l’industria dell’heavy machinery. Viene indicato espressamente che le soluzioni vengono progettate e implementate in una partnership a lungo termine con il cliente.
Quest’applicazione dispone di un catalogo multi-fornitori e di un sistema per consolidare gli acquisti. Fornisce inoltre informazioni analitiche sull’inventario e sulla situazione delle forniture. Un motore di ricerca per parole chiave permette la ricerca sul database sia per produttore sia per articolo.

È possibile ricercare un articolo fornendo fino a 50 attributi.

Nel caso siano note all’operatore solo alcune caratteristiche del prodotto, il sistema permette di scegliere tra tutti gli articoli contenuti nel database che posseggono quegli attributi.

NetProcurement fornisce immagini, anche tridimensionali degli articoli, oltre a diagrammi prestazionali e disegni.

Il sistema permette il controllo continuo degli ordini effettuati.

Il sistema può essere settato sul processo di acquisto e su quello decisionale dell’impresa, in modo da rendere visualizzabile in ogni momento lo stato dell’ordine.

3.1. L’outsourcing degli approvvigionamenti

Il Supply Chain Management è la gestione dei processi e dei flussi materiali, informativi e finanziari dai fornitori ai clienti, anche all’interno dell’impresa stessa. Questa catena può essere scomposta in quattro distinti processi di management: pianificazione, approvvigionamento, produzione e consegna.

Fonte: Unitec

La fase di approvvigionamento rappresenta il ciclo passivo della catena e riguarda le procedure di sourcing, di ordering e di expediting delle forniture. Queste procedure presuppongono:

• una profonda conoscenza dei vari mercati di riferimento da parte dei buyers;
• una imponente mole di lavoro amministrativo, determinata dalla sempre maggiore complessità delle procedure e dalle interferenze che frequentemente sopravvengono;
• una struttura ed una procedura che generano ingenti costi fissi a fronte di forniture che, come nel caso dei non-production goods, hanno spesso un valore unitario molto basso.

I nuovi ambiti in cui le imprese industriali si trovano ad operare si caratterizzano per l’ormai raggiunta maturità dei mercati e per la predominanza del fattore tecnologico. L’accentuata competizione ha rafforzato la posizione assunta dall’efficienza dei processi aziendali quale fattore chiave e ha portato le imprese a focalizzare la propria attività sul core business.

L’outsourcing ovvero la terziarizzazione delle attività non strategiche sta diventando l’elemento caratterizzante dell’azione delle imprese di successo. Già da qualche tempo le imprese hanno capito che il controllo diretto di tutta la supply chain porta inevitabilmente ad inefficienze ed a perdite di redditività. La scelta dell’outsourcing permette di concentrare gli skills del menagement sulle attività dal più alto valore aggiunto, affidando le altre ad operatori specializzati.

Si stanno quindi imponendo nuovi modelli di business. Le imprese tendono ad esternalizzare, instaurando relazioni con partners specializzati sia nei processi di supply chain estesa sia in quelli interni dell’impresa tradizionale. Si stanno formando le cosiddette Dinamic Trading Networks.

Fonte: Atos/Unitec

Il coordinamento delle attività tra le imprese sta quindi assumendo un’importanza crescente. La necessità di evitare rotture di processo a fronte dell’esigenza di abbreviare il ciclo order-to-delivery impone un cambiamento nei flussi gestionali. Dall’attuale modello sequenziale si sta passando ad uno caratterizzato da scambi dinamici fra i partecipanti alla supply chain.
In questo contesto innovativo opera Unitec. Questa società di servizi di fornitura integrata si propone come partner per l’outsourcing degli approvvigionamenti e amministrativo.

Fonte: Atos/Unitec

L’applicazione del concetto di fornitura integrata, assieme allo sfruttamento degli strumenti messi a disposizione della comunication and information tecnology, permette a Unitec di gestire in outsourcing, completamente ed in modo efficiente, i processi di fornitura.

Unitec, oltre alle tradizionali funzioni di procurement (sourcing, ordering ed expediting), offre il servizio di payment, sollevando il cliente, mediante l’emissione di un’unica fattura, dalla gestione dei numerosi pagamenti relativi ad un approvvionamento multi-fornitore.

Unitec opera principalmente in un settore di nicchia, quello degli approvvigionamenti non-production e MRO (maintenance, repairs and operation) per l’industria automobilistica. Pur così specializzato, il sistema Unitec si adatta alle esigenze di qualsiasi impresa, grazie all’introduzione modulare dell’outsourcing ed alla gestione informatizzata del workflow.

Non è un segreto che le imprese si stiano orientando verso l’utilizzo di Internet per la gestione delle forniture. Anche Unitec sta sviluppando la propria attività attraverso tecnologie Internet-based.

3.2. L’e-procurement

L’affermazione del commercio elettronico fornisce alle imprese nuovi modelli, sia di gestione dei processi di domanda interna, sia di collaborazione con i fornitori chiave.
I nuovi modelli di mercato dipendono da due fattori:

1. Controllo della transazione. Varia tra due estremi: in un ambito seller centric sono i buyers che devono collegarsi al sito del venditore per effettuare la transazione. Al contrario, se il potere di mercato è nelle mani di buyers, i venditori partecipano ad un mercato “inverso” in cui devono far pervenire i loro cataloghi elettronici ai clienti.
2. Grado di competizione. Il livello di competizione o di collaborazione che caratterizza un mercato dipende dal tipo di bene trattato. Per i beni fungibili, le transazioni di tipo spot generano un mercato molto competitivo. Le decisioni vengono prese sul prezzo e sulla disponibilità. Alternativamente in un ambito collaborativo, venditori e clienti instaurano relazioni di lunga durata, tramite contratti a lungo termine, rapporti di comakership e reciproco scambio di informazioni.

Le combinazioni di questi due fattori determina vari modelli di commercio elettronico B2B.

Fonte: Andersen Consulting

Le imprese possono adottare uno dei modelli sopra citati a seconda del tipo di bene da approvvigionare.

L’e-procurement si sta dimostrando il modello più efficiente per l’approvvigionamento di non-production goods. Questo tipo di beni, infatti, assieme ai servizi temporanei non diretti alla produzione, generano una quota di costi totali che si aggira sul 25%. Sempre secondo una stima fatta da Andersen Consulting, l’e-procurement permette di raggiungere un risparmio dal 10% al 25% sulla spesa annua rispetto al tradizionale modello di strategic sourcing, a seconda del grado di frammentazione che il processo di approvvigionamento ha attraverso la struttura aziendale.

L’e-procurement è un modello collaborativo in cui l’acquirente ha il controllo della transazione. I buyers trattano preventivamente con i venditori preferenziali per realizzare dei cataloghi sulla base dei quali i primi garantiscono di effettuare i successivi acquisti. I cataloghi includono la descrizione dei prodotti, i tempi di consegna ed il prezzo negoziato di ciascun articolo. Le informazioni su tutti gli articoli vengono raccolte in un catalogo unificato, che solitamente risiede nell’Intranet del buyer e può venir utilizzato da ogni addetto agli acquisti. In alternativa, i cataloghi possono essere mantenuti sui siti dei fornitori. Con questo catalogo centralizzato gli acquirenti possono avere evidenza degli accordi stipulati con i fornitori preferenziali, possono fare richieste di offerta, girare queste richieste per l’approvazione ed effettuare l’ordine elettronicamente. Queste transazioni elettroniche possono essere integrate nei sistemi di contabilità e di management delle imprese coinvolte e svolti secondo le procedure e gli standard di questi.

E-Procurement: Flusso del processo

Fonte: Baan

I vantaggi forniti dall’e-procurement sono plurimi:

ogni addetto può beneficiare delle condizioni spuntate con i fornitori dal proprio ufficio acquisti;
l’integrazione tra l’e-procurement web site ed i sistemi interni dell’acquirente permette di effettuare con maggiore efficacia il controllo finanziario ed il tracking;
l’aggregazione della domanda permette di ottenere ulteriori concessioni sui prezzi da parte dei fornitori;
il personale dell’ufficio acquisti, oltre all’Order Fulfillment, può dedicarsi maggiormente ad attività di Internal Customer Management e di Supplier Relationship Management.

Questo modello offre benefici anche sul lato dei fornitori, come l’incremento del volume delle vendite, la riduzione dei costi operativi e di vendita, la migliore previsione della domanda ed un miglioramento del rapporto con il cliente.

I vantaggi dell’e-procurement vengono amplificati nel caso di affidamento in outsourcing degli approvvigionamenti. Unitec è stato uno dei primi Outsourcing Provider ad applicare questo modello. Con la creazione di NetSourcing, il primo sito applicativo dedicato agli approvvigionamenti industriali, Unitec si propone come operatore specializzato nel Outsourced Internet Procurement Automation.

Quello che rende unico NetSourcing e lo distingue dagli altri procurement automation systems è il servizio di fornitura integrata fornito da Unitec. Grazie ad un data base di oltre 2.000 fornitori, con più di 30.000 articoli ed alla piattaforma dedicata realizzata dai propri tecnici, Unitec si può presentare come unico interlocutore per l’approvvigionamento on-line dei pezzi di ricambio industriali.

La piattaforma su cui si basa NetSourcing permette facilmente di affiancare ai fornitori di Unitec quelli del cliente nel database utilizzato nel processo di e-procurement, in modo da saldare, anche sotto questo aspetto, il sistema di approvvigionamento del cliente con i servizi Unitec.
Al suo interno, NetSourcing contiene diverse applicazioni: ricerca per costruttore e per articolo, emissione dell’ordine, reporting, tracking (richieste e ordini emessi, offerte, bolle e fatture ricevute, status ordini) e magazzino. Quest’ultima si presta a sviluppi molto interessanti. I concetti di “magazzino interaziendale”, ossia condivisione dei magazzini da parte di imprese operanti nello stesso settore industriale, di “magazzino virtuale” derivante dalla condivisione di risorse da parte di aziende operanti in uno stesso distretto industriale ovvero da forme di Consortium Purchasing, costituiscono sicuramente forme innovative di e-business. Inoltre, grazie alla flessibilità della piattaforma, NetSourcing può essere proposto come applicazione on-line di quoting o utilizzato come portale per l’e-procurement in svariati settori. NetSourcing può essere considerato anche come tool per l’e-procurement, in modo staccato dal servizio Unitec.

3.3. Il mercato dei tool per l’e-procurement

Fino ad oggi l’e-commerce è stato focalizzato sul sell-side. Le applicazioni dedicate alle gestione delle vendite in rete sono numerosissime. L’offerta di ogni produttore di applicazioni aziendali, sia tradizionale che “new provider”, ne contiene almeno una specifica. Ormai questo mercato è arrivato ad un livello prossimo alla saturazione.

Fonte: iCommerce.com

Le applicazioni buy-side sono meno numerose, ma stanno avendo un impatto maggiore sui processi aziendali. Internet sta trasformando radicalmente il modo in cui le imprese effettuano gli approvvigionamenti. Questo processo era basato tradizionalmente sulla predominanza dell’ufficio acquisti e su una miriade di lettere, di fax e di telefonate. Le applicazioni Internet-based dedicate permettono di effettuare direttamente l’ordine dalla funzione e/o reparto dove sorge l’esigenza, riducendo l’hand-offs ed i conseguenti costi amministrativi. Con queste soluzioni Internet-based, oggi è possibile anche per le piccole/medie imprese, che non dispongono di complessi e costosi sistemi EDI di connessione, approvvigionarsi in tempo reale presso i fornitori.

Fonte: iCommerce.com

Tutte le software house propongono soluzioni Internet-based per quasi tutte le funzioni aziendali. In questi ultimi tempi le novità si stanno concentrando nel mercato dei tool per l’e-procurement.
NetSourcing di Unitec si caratterizza per essere un’applicazione per l’e-procurement basata interamente sulla tecnologia Internet, a differenza di molti altri prodotti che pur presentati come soluzioni Internet-based in realtà non lo sono.

La maggior parte dei fornitori propongono un’offerta orizzontale, con applicazioni utilizzabili da imprese appartenenti a qualsiasi industria. I vendor ERP hanno studiato delle nuove applicazioni che permettono alla loro piattaforma, adattata alle esigenze del cliente, di svolgere qualche funzione tramite Internet. NetSourcing, invece, è un prodotto “solution oriented”, ossia realizzato per gli approvvigionamenti di MRO and non-production goods.

Nello schema seguente è stato riportato il posizionamento di sei produttori (vedi Cap. 2) sul mercato delle applicazioni per gli approvvigionamenti. Sull’asse delle ordinate è stata posta la distinzione tra quelle basate su tecnologia Internet e quelle con strutture di altro tipo. Sull’asse delle ascisse, per “solution oriented” si intendono prodotti studiati appositamente per gli approvvigionamenti MRO and non-production goods per componenti elettronico-meccanici; i prodotti “tool oriented” sono invece utilizzabili nelle aziende di tutti i settori industriali.

Siamo nel 2003, il nostro distretto industriale, specializzato nel settore del marmo-granito, è dotato di un magazzino virtuale pienamente operativo. La gestione di magazzino delle materie delle imprese è affidata al Provider di servizio. Le aziende del distretto interconnesse logisticamente usufruiscono della struttura trasversale al sistema industriale. Il sistema garantisce alla singola azienda il 100% di disponibilità delle materie, con una riduzione del 80% delle scorte in magazzino ed una rotazione 5 volte maggiore rispetto alla gestione tradizionale.

anno	consumo in Lit	stock MP in Lit	stock/cons.	rotazione MP
1999	811.800.000	706.266.000	87%	1,15
2003	1.578.164.700	274.600.658	17,4%	5,75
variaz. 99/03	–	-459.659.062	-80%	+5

L’adozione del magazzino virtuale è stata la risposta del “distretto del marmo” alla congiuntura negativa del comparto iniziata nel 1998. La crisi, dovuta alla concomitanza di alcuni mutamenti strutturali del mercato, ha costretto le imprese distrettuali a modificare il loro modo di operare. La veloce transizione dal tradizionale modello della cooperazione al modello del distretto industriale basato su reti virtuali ha permesso l’inversione del trend negativo.

L’aumentata competitività delle imprese, dovuta per lo più alla consistente diminuzione dei costi di magazzino, ha consentito all’intero distretto del marmo di riconquistare segmenti di mercato. Il magazzino virtuale ha rappresentato, per le imprese del distretto, l’elemento innovatore, che ha portato l’incremento di efficienza necessario per competere con la produzione di quei Paesi che si sono potuti giovare delle variazioni favorevoli nel rapporto di cambio ovvero della disponibilità di manodopera a basso costo.

I progressivi aumenti di fatturato nel quadriennio 2000/2003 dell’impresa campione lo dimostrano:

anno	fatturato	var. (n-1999)	export	var.(n-1999)
1998	1.914.011.000	-11,9%	967.831.380	-13,1%
1999	1.711.126.000	0%	855.562.940	0%
2000	1.803.526.000	5,4%	862.085.428	0,8%
2001	2.127.452.000	24,3%	1.002.029.900	17,1%
2002	2.697.000.000	57,6%	1.248.711.000	46,0%
2003	3.322.452.000	94,2%	1.801.227.400	110,5%

L’adozione del magazzino virtuale, inoltre, ha permesso di:

• eliminare gli overhead gestionali;
• avvalersi di sinergie negoziali ed organizzative;
• usufruire di sconti di scala moltiplicati in funzione dei grandi volumi d’acquisto generati;
• garantire una migliore reperibilità delle forniture con un innalzamento degli standard qualitativi;
• minimizzare i costi di struttura.

La tabella sottostante illustra la situazione di magazzino attuale di un’impresa campione appartenente al distretto e l’evoluzione dei dati dall’anno di adozione del magazzino virtuale fino ad oggi.

I dati relativi agli anni 1998 e 1999 riportati in questo esempio sono veritieri, in quanto rielaborazione di dati diffusi da “Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A.” su statistiche Istat relative all’import/export del distretto apuo-versigliese e della provincia di Massa-Carrara.

Il consumo delle materie, ossia il costo d’acquisto e/o di produzione del prodotto venduto, è andato aumentando, in valore assoluto, negli anni in funzione degli incrementi delle vendite.
A fronte di ciò, il magazzino virtuale ha permesso di diminuire drasticamente il valor medio dello stock di materie contenute in magazzino. Il valore “immobilizzato” in magazzino dall’azienda campione è passato dai 706.266.000 Lit del 1999 (pari all’87% del consumo) ai 274.600.658 Lit di quest’anno (17,4%).

La riduzione dello stock ha implicato la minimizzazione dei costi di gestione del magazzino e l’aumento della rotazione delle materie di ben 5 volte, con un evidente guadagno in termini di redditività e di qualità.

Ancor più evidente è il risparmio se andiamo a confrontare il magazzino teorico (87% dei consumi), ossia quello gestito con metodologie tradizionali, con il magazzino effettivo.

5.2. Le basi dei risultati

Queste performances determinate dall’adozione del magazzino virtuale di distretto sono facilmente spiegabili utilizzando il seguente modellino.

L’obiettivo perseguito da tutte le politiche di Inventory Management è quello di ridurre l’investimento in magazzino senza compromettere la disponibilità delle materie. Alcuni fattori come la variabilità della domanda, la qualità dei materiali, i tempi di consegna e la customer satisfaction, contribuiscono a complicare ulteriormente la situazione. Il pericolo implicato da una politica di riduzione delle scorte troppo azzardata sono le potenziali perdite di ordini.

Nel grafico è rappresentata la curva del costo di gestione del magazzino (Stockholding Costs), crescente man mano che ci si avvicina ad una disponibilità di materie pari al 100%. La curva dei potenziali costi per ordini persi (Potential Lost Sales Costs) ha un andamento pressochè speculare alla precedente, in quanto minori disponibilità di magazzino significano maggiore possibilità di perdere ordini a causa dell’impossibilità di rispettare il Lead Time richiesto.

La scelta ottimale sarà la quantità determinata dal punto di minimo della curva del costo totale, determinata dalla somma delle altre due (nel grafico uno stock pari all’87% del consumo). L’adozione del magazzino virtuale permette di portare lo stock di magazzino su livelli molto bassi rispetto ai consumi, in quanto l’azienda pur non detenendo presso di sè tutti i tipi di materie necessari (nel caso specifico il marmo-granito) ne ha la disponibilità immediata tramite il sistema. Infatti, il Provider provvederà a fornire la materia non disponibile in quel momento nel magazzino aziendale, prelevandola presso il magazzino di un’altra azienda del distretto o, eventualmente, da un fornitore esterno.

Ciò comporta la riduzione del potenziale pericolo di perdere degli ordini; di conseguenza nel grafico, la curva Potential Lost Sales Cost si abbasserà verso l’asse delle ascisse.

La diminuzione della necessità della singola azienda di far fronte prontamente alle necessità di magazzino comporta una riduzione dell’apposita struttura aziendale e quindi una riduzione dei relativi costi di gestione. Anche la curva dei costi di magazzino tenderà quindi ad abbassarsi.

La combinazione dei movimenti delle due curve comporta uno spostamento in parallelo della curva del costo totale verso destra, ossia verso livelli minori di stock contenuti nel singolo magazzino aziendale.

In questo modo viene diminuito il capitale investito in magazzino, con i relativi vantaggi in termini di redditività, senza compromettere l’efficienza aziendale. Oltre a questo, il sistema permette una diminuzione dei livelli di magazzino, la riduzione degli acquisti in situazioni di emergenza, la riduzione degli ordini persi e il conseguente miglioramento della customer satisfaction.

Vediamo ora com’è stato possibile realizzare tutto ciò. Ritorniamo all’anno 1999.

Lo scenario di partenza

Il distretto industriale di cui stiamo parlando è specializzato nel settore di marmi e graniti. Le imprese che vi operano detengono nei loro magazzini diversi blocchi di marmo e di granito grezzi, sia locali che esotici, pronti per essere lavorati. L’attività delle imprese è legata in modo imprescindibile alla presenza dei blocchi nei magazzini. Infatti, la qualità di un tipo marmo/granito può varire da un blocco all’altro. Per questa ragione, al cliente viene fatto scegliere il blocco di materia prima dal quale saranno ricavati i prodotti acquistati. Questi magazzini hanno una composizione abbastanza simile tra loro. Per ovvie ragioni di costo, sia di acquisto che di stoccaggio, nessun azienda tiene presso di sè tutti i tipi di marmo/granito richiesti. La maggior parte delle scorte è costituita dai tipi di materia prima maggiormente utilizzati, mentre alcuni tipi particolari sono presenti solo in alcuni magazzini a seconda delle scelte dell’imprenditore.

 

L’obiettivo

Risulta naturale pensare che si possano ottenere enormi economie condividendo, in modo organizzato, le risorse disponibili sul territorio. Esiste una condivisione spontanea di risorse, ma né coordinata né organizzata. Ognuno supporta da solo i costi delle proprie strutture, anche se ne esistono di simili nella stessa area industriale. L’obiettivo diventa quindi la riduzione delle scorte di marmi/graniti uguali presenti in tutti i magazzini. Un’impresa non avrà presenti fisicamente in magazzino tutti i tipi di materia prima, ma ne dovrà avere comunque la disponibilità immediata.

 

L’idea

Un’azienda esterna, il Provider di servizio, dopo l’inventariazione delle scorte, assorbe i dati relativi ai magazzini dei singoli partecipanti. Una volta attivato il sistema, è il Provider che, attraverso sistemi informatici avanzati e procedure gestionali dedicate, gestisce i magazzini calcolando le necessità delle aziende ed i livelli di ridondanza di materie prime all’interno del distretto. Nel caso un’azienda del distretto non abbia in magazzino il marmo/granito richiesto, si rivolge al Provider che provvede all’approvigionamento presso un’altro magazzino interno o, eventualmente, presso un fornitore esterno.

 

Le azioni

Per la realizzazione del magazzino virtuale di distretto è stato necessario risolvere due problemi di partenza: dare un’informatizzazione di base comune alle imprese partecipanti; adottare procedure e protocolli standard, in modo da avere una completa omogeneità dei dati utilizzati nel sistema. Il secondo problema è stato risolto direttamente dal Provider, integrando i dati delle aziende senza alterarne i sistemi informativi. Il Provider stesso ha provveduto, in un secondo tempo, ad implementare il sistema per fasi successive. Nel primo periodo di adozione, sono stati rilevati i primi accessi da parte delle aziende partecipanti. In base a questi, il Provider ha realizzato gli algoritmi matematici e le procedure necessarie alla gestione ottimale dei flussi. Il successivo studio delle scorte è stato mirato alla definizione dei consumi delle aziende e all’analisi della dinamiche dei magazzini. I risultati di questo studio hanno portato alla proposta di un piano per la riduzione delle scorte, al fine di ottimizzare il sistema. Il piano è stato accettato ed adottato. Fasi di implementazione del magazzino virtuale: RILEVAZIONE PRIMI ACCESSI DEFINIZIONE DI ALGORITMI MATEMATICI PROCEDURE STUDIO SCORTE: CONSUMO VARIETÀ PROPOSTE DI RIDUZIONE DELLE SCORTE APPROVAZIONE ED ADOZIONE

 

La risoluzione di un atteggiamento

L’esperienza operativa ha evidenziato un problema di speculazione del sistema da parte di alcune imprese del distretto. È stato rilevato che qualche operatore, a fronte dei vantaggi indotti dal magazzino virtuale (servizio e riduzione del magazzino) non ha adempiuto agli obblighi previsti (rinnovo del magazzino e reciproco scambio).Il problema è stato risolto affidando al Provider la gestione delle variazioni delle scorte nei singoli magazzini azindali. È il Provider a determinare il contenuto del magazzino, in qualità ed in qualità, ed impone all’azienda l’adeguamento pena l’esclusione.

 

Il risultato

L’azienda che cede un lotto di materie presente nel proprio magazzino riceve dall’azienda richiedente un’aliquota di servizio, oltre al valore delle materie. In questo modo, le scorte diventano un’investimento dinamico e remunerativo. Il magazzino aziendale non rappresenta più un investimento inattivo. Con il magazzino virtuale di distretto le scorte non bloccano più cospicue quote di capitale, in quanto le quantità contenute nel singolo magazzino vengono minimizzate e la rotazione delle stesse viene moltiplicata.